Har du makten att påverka?

First publicerad i mars 2016 på motivation.se


Har du makten att påverka?


Begreppet makt har sagts vara lika viktigt för samhällsvetenskapen som begreppet energi är för fysiken. Men vad är makt, och varför är ämnet så känsligt att prata om?

En människas makt kan vara både formell och informell, och dess påverkan på omgivningen kan vara såväl positiv som negativ. Alla som i någon mån är ledare behöver därför jobba kontinuerligt med sin maktmedvetenhet. På vilket sätt påverkar du andra människor?


Vad är makt? Denna korta och till synes enkla fråga har alltid haft förmågan att locka fram starka känslor hos människan. Begreppen makt och ledarskap kopplas ofta ihop och har diskuterats ända sedan Machiavellis tid. Han såg maktbegreppet ur två perspektiv: vill du vara en ledare som bygger relationer baserade på kärlek och vänskap (personlig makt) eller relationer baserade på rädslor och tvång (positionsmakt)?


Warren Bennis och Burt Nanus skriver i sin klassiska ledarskapsbok ”Leaders: Strategies for Taking Charge” att ledarskap inte existerar utan makt och påverkan, eftersom ledarskap är att påverka andra. De beskriver skillnaden mellan chefskap och ledarskap men poängterar att båda är viktiga. Chefer hanterar eller ansvarar för genomförandet. Att leda är att påverka och vägleda både handlingar och åsikter. En av deras slutsatser avseende ledarskapet är just att det handlar om förmågan att påverka.


En stor del av de otaliga definitionerna av makt innefattar någon variation av följande:

•    Förmågan att producera resultat genom andra •    Resurs som kan användas för att påverka och ha inflytande över andra och få till en överenskommelse •    Potentialen att påverka andra •    Energin som leder till att saker blir gjorda


Att kunna påverka andra och som individ och ledare uppfattas ha någon form av makt är en central del i att leda andra. Makten jag utstrålar kan sedan ha sin grund i många olika källor och ta sig en rad olika uttryck. Makt kan bestå av pengar, övertag av information, kontakter eller hårt arbete. Den engelske filosofen och matematikern Bertrand Russel menade att makt är ett lika grundläggande begrepp i samhällsvetenskapen som begreppet energi är för fysik.

En vanlig uppfattning är att makten eller förmågan att påverka till största del ligger hos cheferna, men makt bör snarare ses som en funktion av tre element: ledaren/chefen, följarna/medarbetarna och situationen. Makt existerar inte isolerat utan bygger på att det finns någon form av relation. Både historiskt och i nutid är människors relation till begreppet och fenomenet makt många gånger negativ.


Om jag som ledare använder mig av någon form av tvång eller hot i mitt ledarskap är effekten hos de jag leder garanterat negativ. Det finns inte något tillfälle då hot och tvång är lämpligt att använda som ledare, det minimerar sannolikheten att bygga trovärdighet, respekt och lojalitet från dem jag leder. Ett exempel kan vara säljchefen som använder hot som morot och piska för att ”motivera” säljarna att uppnå sina mål om de inte vill börja se sig om efter ett nytt jobb. Makt i sig själv är varken positivt eller negativt - det beror helt på hur vi använder den.

Formell och informell makt

Det finns två typer av makt: formell/position eller informell/personlig. Dessa existerar i alla typer av företag och även i våra familjer.


Den formella är vanlig och lätt att känna igen och utgår normalt sett från din position eller titel. Den informella makten är mindre uppenbar och utgår i större grad från din förmåga att påverka andra. I mer informella system och företag har alla oavsett position makten att påverka och ha inflytande åt alla håll, både uppåt, nedåt och åt sidan.


När jag har formell/positionsmakt har jag i min roll ansvar och till viss del kontroll över de individer som ingår i mitt team. Om jag har en chefsroll är det viktigt att förstå och inse att makten har givits till mig och således även kan tas bort, så missbruka inte den formella makten. Om de jag leder anser att jag förtjänar denna position kommer de att svara positivt på när jag utövar min formella makt, men om jag börjar missbruka min ställning eller om andra i företaget inte tycker att jag förtjänar denna makt kommer det att på längre sikt ha en negativ inverkan på hela företaget.


Men jag behöver varken sitta med i ledningen eller ha en högre chefsroll i företaget för att kunna ha makt. Individer som upplevs ha en stor informell makt får större respekt och förtroende än de individer som enbart uppfattas ha den formella makten eller chefspositionen. Det har visat sig att när de anställda upplever att ledningen använder den personliga/informella makten är de mer engagerade och motiverade i sitt jobb. De anställda är vanligen även mer villiga att växla upp för att nå företagets mål.


De sju maktbaserna

Makt och ledarens förmåga att påverka andra har studerats, stötts och blötts i århundraden för att man velat förstå mekanismen. Det har även gjorts försök att klassificera makt. Det mest kända systemet för det utvecklades av French och Raven på 60 talet. Det har senare vidareutvecklats av bl.a. Raven och Kruglanski och Dr. Paul Hersey tillsammans med Marshall Goldsmith.


Tillsammans kom de fram till att det finns sju olika maktbaser:

•    Tvångsmakt    •    Informationsmakt •    Legitimmakt    •    Förtroendemakt •    Belöningsmakt    •    Kontaktmakt •    Expertmakt  

 

Dessa maktbaser är alla potentiella sätt att påve